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        如何有效處理管理變革中的沖突?

        日期:2016年11月10日 16:21

          “變革就是競爭力”,變革是現階段管理中一個經常提及的詞語,而變革卻又不是這么容易的,正所謂管理變革是一場沒有硝煙的戰爭,顧名思義,就是說在管理變革過程中將會發生很多的沖突,所謂“戰爭”,本來就是組織或國家之間沖突嚴重激化的一種處理方式。實際上,在管理變革過程中,工廠中的部門之間、老板與管理層、管理層與員工,以及他們與管理顧問都可能出現不同程度的沖突,具體的表現包括:抵制新流程、消極怠工、工作不配合、散布謠言及制造事端等等,嚴重時還可能出現公開的爭吵、強烈的對抗。綜上所述,沖突是管理變革過程中不可避免的問題,而且,沖突的產生及發展對管理變革影響是非常重大的,嚴重者可能造成管理變革終止。
          那么,如何處理管理變革中的沖突呢?
          首先我們必須了解沖突的定義、沖突的特性、沖突的類型。現有針對性地作如下闡述:
          1.沖突的定義:
          實際上,在組織生活中存在著各種不同層次的工作交往,個人交際的、群體交際的乃至不同的組織之間的相互依存的關系,這種關系既可能是相互合作,也可能出現意見分歧、爭論、對立的情況,造成關系緊張,這種情況就是沖突。簡單通俗地說,就是個體、群體或組織之間對同一事物持有不同的態度和處理方法而產生矛盾,這種矛盾的激化就稱為沖突。
          2.沖突的特性:
          沖突的特性包括:沖突的客觀性、二重性、程度性,在這里我們需要特別注意的是沖突的   二重性及程度性。
          所謂二重性,就是說沖突并不是我們很多人所理解的一樣,沖突就是壞事,因為他會影響人際關系,或者造成組織不團結、產生內耗等情況,嚴重時可能會威脅組織的生存,但實際上,如果沖突的出發點是好的,而且能夠對沖突進行有效的控制及處理的話,沖突未必是壞事,為什么這么說呢?因為適當的沖突能使組織中的個體進行思想交流、批評與自我批評,從而不斷提升或創新,增加組織的活力及生命力。上述沖突二重性就是指沖突的建設性及破壞性,如何能控制及處理沖突,并且避免其破壞性,而起到建設性作用?我們將在后面與大家一起分享。
          程度性即沖突的嚴重度,一般來說,沖突少未必就是好事,因為,這樣組織內爭論較少,久而久之,組織活力不強、反應遲鈍,極少進步及創新,組織內將死氣沉沉,如一潭死水一般。而沖突過多,則將使組織內個體關系緊張,工作情緒不高,從而影響工作協調,管理混亂,久而久之,組織內出現“各自為政”“互不買帳”現象。在西方有一種觀點,就是提倡適度的沖突發生,為何呢?他們認為適度的沖突可以調動個人積極性,挖掘個人潛力,同時也就可以提高組織的活力及生命力。
          3.沖突的類型:
          總的來說,沖突包括以下幾種類型:
          1)個體與個體沖突:即人際沖突。一般發生的原因是:因不同的個人對問題、目標或行動上的認識、態度、立場不同時,所出現的沖突。
          2)個體與群體沖突:即個人與部門、集體之間的沖突,它可以是實質性或情緒性的。
          3)群體間沖突:在組織中發生在不同群體之間的沖突。
          4)組織內沖突:縱向(上下級)、橫向(同級)、任務單位與職能部門之間的沖突。
          5)角色沖突:因角色轉換而產生的沖突。
          實際上在管理變革過程中,主要存在的是個體與個體的沖突、個體與群體的沖突,以及角色沖突,具體表現如下:
          個體與個體的沖突經常發生在管理變革初期,因為那時候群體中不同個體對管理變革的理解不夠深刻,所以,不同個體的見解及看法是有差別的,這種差別就造成了他們在工作中處理方式的差異從而形成沖突。
          個體與群體的沖突則在整個管理變革過程中都可能出現,中小企業的“人情化管理”問題通常來說都是比較嚴重的,另外還可能存在“自以為是”“各自為政”等現象,而群體的目標很明確,即建立標準化的作業流程及制度,以達到管理有序化、完善化,如此一來,勢必會削弱部分人的權力,也對他們的利益產生影響,所以出現沖突也就是理所當然的了,這種沖突根本無法產生任何建設性,相反,存在非常大的破壞性,嚴重時,很有可能導致管理變革的失敗。
          角色沖突和個體與群體的沖突一樣,主要是因為隨著管理變革的開展,標準、制約、責任的“流程式管理”代替了之前的“領導式管理”,同時規范化的流程及制度將約束工作隨意性和各種不良現象。特別是高層管理人員,之前很多事情都很隨意的處理,根本無章法可言,可是現在推出流程,而且流程的管理是以工作崗位職責為基礎的,所以很多高層管理人員也必須得遵守新制定的流程及制度,比如說進入公司大門要登記,外出要開《放行條》等等,他們在管理變革過程中很難順利地進行角色轉換,所以在管理變革過程中,有些“頑固思想派人物”可能會成為管理變革的“絆腳石”。
          以下是幾個典型的案例:
          案例1:
          天雷公司管理變革正式實施的第二個月,在某天的生產協調會上,廠長王新安在生產協調會上發言說:“你們的會議記錄來看,是做得不夠好的,上面的字寫得不工整,而且也沒有填寫完整。”PMC部長劉星聽了之后非常生氣,并辯駁道:“我們生產協調會剛開始,當然會存在一些問題,但是這些小問題不是最重點的,現在的重點問題是把生產協調會開起來,然后不斷地做細,做完善,最終達到更高的要求……”因無法達成一致,兩人在會議上公開爭吵,使得會議效果大打折扣。
          案例2:
          大宇公司管理變革過程中,發生了一個很奇怪的事情,張華副總在上班時間出差因沒有開《放行條》,結果被大門的執勤保安攔住,張華副總好說歹說,保安就是不放行,結果,張華副總對保安態度非常惡劣,而且,聲稱要開除他,鬧得沸沸揚揚,總經理出面才得以平息。
          案例3:
          華星公司管理變革過程中,采購部長吳小波,個人認為每天參加生產協調會,耽誤了很多時間,就找主導生產協調會的PMC部長肖華溝通,希望可以允許其不參加生產協調會。PMC部長不同意,說:“現在生產協調會主要就是你采購準交率太低,頻繁的欠料造成生產的困擾,你不參加怎么可以?”結果第二天,采購部部長未經PMC部長同意就缺席了生產協調會,PMC部長便投訴到稽核辦,要求稽核辦核實情況并對采購部部長吳小波進行處罰。當稽核辦主任白長根給采購部部長吳小波開出《稽核處罰單》給予20元處罰時,他拒絕簽字,并說:“他是部長,我也是部長,我為什么要聽他的?為什么我不參加這個會議就不行呢?”最后,也是經過一系列的溝通及協調,才處理好。
          綜上所述,沖突在管理變革中是經常發生的。那么,我們應該如何進行處理呢?在處理這些沖突之前,我們首先要了解分析沖突的模式,以及相應的處理方法,具體如下:
          1.沖突的分析模式:
          下面我們就用管理中常用的“三步曲”來闡述沖突的分析模式:
          第一步:分析沖突的根源
          通常來說,根源包括:沖突者的個性、價值觀與利益關系,以及權力、角色、資源爭奪等原因,另外就是組織內職責不清、組織發生變化、組織風氣不正等原因。從因素角度來分析,這些根源又可分為客觀因素和主觀因素。
          客觀因素就是指:環境、技術、規模等方面的差異所帶來的影響。
          主觀因素又可分為非正常主觀因素及正常主觀因素。
          非正常主觀因素是指:人的主觀原因所造成的沖突,如組織中個體的“官僚主義”思想、“以權謀私”行為,以及“自以為是”“各自為政”等現象。
          正常主觀因素是指:由于組織中個性的信息、認識、價值觀、本位等幾方面的認識差異所造成他們對事物的見解及看法差異,從而在工作中出現爭執及沖突現象。
          第二步:確認處理沖突的手段
          在了解到沖突發生傾向時,應該進行冷靜的思考,一定要先確定沖突的性質,即沖突是屬于建設性沖突還是破壞性沖突。
          在確定沖突的性質后,應該及時的進行處理方案的設計及策劃,其最適當的時機就是在沖突的行為意向開始外露而還沒有表面化時。此時處理比較容易取得主動,對沖突進行適當的控制,能有效緩解沖突的惡化及大范圍化。實際上,管理變革過程中出現的很多沖突都帶來了很負面的影響,甚至導致了管理變革的終止,其原因就是在這個過程中沒有及時、準確地進行分析,設計好處理沖突的方法。
          第三步:進行沖突的處理
          實際上,管理變革中所出現的各種沖突,都必須依據實際情況進行相應的處理,方法也非常靈活。但是,無論是使用什么方法,首先我們得了解處理沖突的模式,管理學家布萊克與莫頓提出了沖突的五種處理模式:回避、緩和、妥協、壓制、正視。
          回避及緩和是指在出現沖突的時候,使用躲避的方法,盡量不去面對并處理沖突問題,可以說,這種模式是無法根本解決沖突的。
          妥協是指在處理沖突時,犧牲自身的利益,在沖突面前作讓步,這種模式雖然說解決效果不理想,但卻是較為可行的方法,因為處理沖突實際就是讓雙方達成一致,那某一方作讓步也是經常的事了,否則,沖突是很難得以處理的;
          壓制是指利用自身的權力或氣勢來壓制對方,讓對方贊同或默認自已的觀點或意見。這種方法在很多時候是必要的,而且效果也是非常好的。因為任何事情的執行都不可能完全建立在民主或自由的基礎上,而偶爾的強制性執行是非常必要的。
          正視是指在出現沖突的時候,我們擺正心態,面對當下的沖突問題進行冷靜、系統的分析,策劃相應的處理方法,以確保沖突的有效解決。
          2.沖突的處理:
          在管理變革過程中所遇到的沖突問題,可以使用管理學家布萊克與莫頓的沖突處理模式,但是這個模式只是一個思路,或者說一個原則,具體來說,在處理過程中所使用的方法又是非常靈活的,所以我們要做到具體問題具體分析,在管理變革過程中不斷累積沖突的處理經驗,將其進行整理并形成系統性的方法。以下就將上述三個管理變革過程中沖突案例的處理方法介紹給大家,以供參考:
          案例1:個體與個體的沖突------廠長與PMC部長在生產協調會的沖突
          實際上造成此沖突的主要原因是王新安廠長與PMC部長劉星在對管理變革的理解及認識出現偏差,PMC部長劉星之前聽過我們公司的培訓,而且其本人也善于學習,對《企業的革命》也閱讀過不止一次,并進行了深入研究。而王新安廠長因為年齡較大,思想相對來說比較保守,對管理變革的重視及了解甚少。針對此問題,我們找王新安廠長進行了溝通,跟他講解為什么要召開生產協調會、如何先降低標準而后達到標準的執行、先固化后優化等理念,同時也舉了很多例子說明要這么做的原因,最終讓其對管理變革有了更新的認識和理解,也認識到自已之前是因為理解不夠深入而激起的沖突,同時,我們也找PMC部長劉星進行了溝通,希望他可以理解王新安廠長,并說明是由于理解偏差造成的意見不一致,從而產生沖突。經過我們在當中的調解及說服,此沖突最終順利解決。
          案例2:個體與群體的沖突------副總與保安在門禁管理問題上的沖突
          造成此沖突的原因很簡單,前面在闡述個體與群體的沖突類型時已經作了詳細的說明,主要原因就是張華副總舊習慣沒有扭轉過來,仍然是停留在之前的“領導式管理”上,沒有真正理解制定門禁制度雖然跟生產或產品無直接相關,但卻也是管理變革的一部分。大家都清楚,中小型工廠的主要問題就是“人情化”管理、流程不完善、職責不清、各自為政等現象,而解決這些問題的前提就是建立一個標準、制約、責任的管理體系,同時,工廠內建立“遵守規則的文化”。門禁制度就是管理體系中的一部分,需要公司全體人員遵守。當我們了解到這個沖突時,專門召開了專題會議,由項目組老師、公司總經理倪濤、稽核辦主任韓軍參加,討論后我們達成了一致:嚴格按制度執行,對張華副總的行為進行了批評,并做出了處理。起初幾天,張華副總還一直為此事耿耿于懷,仍然一直保持觀望心態,想看看到底執行這樣一個制度對管理變革會有什么影響。后來,經過幾天的觀察,他終于發現,通過這些看似不重要的制度的執行,工廠的執行力有了很大的提高,大家對制度的執行也更加徹底了,工廠各方面都不斷地在改善。
          案例3:角色的沖突------采購部長與PMC部長在參加生產協調會問題上的沖突
          從上述案例不難發現,造成沖突的主要原因還是人的認識及觀念,之前沒有召開一些專案的會議,因而,很多人對此類問題都存在一定的認識誤區,認為管理中問題就是領導來處理的,而且職位多高,夠不夠資格成了主要判定的依據,而不考慮在這事情中應該由誰來主導。這個主導就是一種角色,他在專案上的處理權力是不能用平時管理層級上的權利來衡量的,而是應該主導權大于配合權。故針對這個問題,我們找到了采購部部長吳小波,對他的錯誤理解作出了詳細的闡述,最后他終于明白,角色在管理中的作用及意義,從此以后與PMC部長肖華的溝通非常順暢。
          以上三個案例只是管理變革過程中諸多沖突問題中的個別例子而已,在管理變革中還存在著很多的沖突,如何解決沖突問題,避免由于沖突所帶來的嚴重后果,而相反地可以在管理變革中對其加以引導(
          簡言之就是可以把“破壞性沖突”控制,通過處理,盡可能將其轉化為“建設性沖突” )已成了當前主要要解決的問題,希望大家可以一起作更多的溝通,互相交流經驗,將沖突問題的處理方法進一步完善。

        所屬類別: 企業管理

        該資訊的關鍵詞為:如何有效處理管理變革中的沖突? 

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